PANIFICAÇÃO - PÃO INTEGRAL

A maioria das pessoas consome pão diariamente, é um dos alimentos básicos e necessário para saúde e crescimento do ser humano.  Temos diversos tipos de pães, o mais consumido por nós é o pão branco.  O pão integral é mais nutritivo que o pão branco, pois contém partes do trigo, como a casca e o gérmen, que são retirados na fabricação do pão branco. É recomendado o consumo do pão integral por ser ricos em vitaminas e minerais principalmente ricos em fibras que ajuda no funcionamento do intestino. É considerado um tipo de pão ideal para dietas nutricionais e pessoas com doenças crônicas como diabetes, ajuda a regular o colesterol ruim, LDL. Por causa das fibras, o processo de mastigação e digestão do pão integral é mais lento, e com isso nos sentimos mais satisfeitos. A quantidade ideal de consumo de pão diariamente é de duas fatias. O pão integral não é muito recomendado para crianças, grávidas e mulheres na menopausa, pois se ingerido em grande quantidade pelo seu alto teor de fibras, pode perturbar a absorção de cálcio presente em outros alimentos como o leite.

PÃO INTEGRAL – 50g (2 fatias)

Valor nutricional

Calorias 138kcal

Carboidrato 24g

Proteína 8g

Gordura total 1g

Gordura saturada 0,3g

Fibras 2g

Sódio  

GESTÃO DE PESSOAS - DINÂMICA EM GRUPO

Dinâmica em grupo: vantagens e desvantagens

Depois de escrever no post anterior, sobre a importância do profissional de Recursos Humanos, senti vontade de entender melhor como se dá o processo de Dinâmica de Grupo, tão utilizado hoje em dia e que foi muito útil num determinado momento da minha vida.

Pesquisando sobre o assunto na WEB, encontrei vários autores com diferentes aboradagens sobre o assunto.  A melhor definição que encontrei foi no Portal da Educação, que a descreve como “uma área das ciências sociais, particularmente da sociologia, psicologia e antropologia que se utiliza de métodos científicos para estudar os fenômenos que ocorrem em grupos”.

A origem da palavra Dinâmica é do grego e significa ação, força, energia.

Ainda pesquisando na WEB, encontrei relatos de que foi após a segunda Guerra Mundial, que diversos estudiosos se interessaram a pesquisar mais sobre as influências do grupo sobre o indivíduo, uma vez que o homem, enquanto ser social, vive em agrupamentos e para que esse estudo tivesse o aprofundamento necessário, passaram a estudar o homem e compreender como ele se comporta no ambiente de grupo em que estava inserido.

O estudo liderado por Kurt Lewin, em 1946, tinha o objetivo de compreender sobre a origem, natureza e evolução dos grupos e suas influências. Ele e equipe desenvolveram a prática da dinâmica de grupo com um método educativo de treinar capacidades humanas. O objetivo era o de conduzir as pessoas, através da exposição e discussão a novos comportamentos.

Com a evolução do estudo sobre dinâmicas de grupos, esses passaram a ser “grupos de treino das capacidades das relações humanas, nos quais ensinavam os indivíduos a observar a natureza das suas interações recíprocas e do processo de grupo”. (ROGERS, 2002, p. 3) Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO.


Ao longo do tempo, a Dinâmica de Grupo tem evoluído e inovado quando facilitada com competência e seriedade. Segundo alguns especialistas, existem vantagens e desvantagens na sua utilização.  Num processo seletivo, uma das vantagens da dinâmica é a oportunidade de demonstrarmos nosso comportamento e como nos se relacionamos em grupo, já que em entrevistas individuais, não temos tantas chances de emitir opiniões e exteriorizar aspectos de comportamento como liderança, empreendedorismo, criatividade, capacidade de atuar em situações-limite. 
Ainda como vantagem, podemos destacar os seguintes pontos: conhecerer outras pessoas, trocar ideias, fazer networking, aprimorar a capacidade de nos incluirmos e de trabalharmos em grupo, além do processo de dinâmica não permitir que nos portemos de maneira treinada o tempo todo, pois a real essência de cada um sempre vem à tona. 



Quando a dinâmica se dá durante um processo seletivo, por exemplo, algumas desvantagens afloram, como quando uma empresa dá explicações superficiais sobre o processo e não dá feedback quando a seleção termina, o que não agrega ao processo de aprendizado do candidato que procura emprego; ou quando acontece de ter, na mesma dinâmica, apenas um selecionador para observar o comportamento de muitas pessoas ao mesmo tempo, quando o ideal é trabalhar com números menores de pessoas, de forma que o observador consiga avaliar e dar atenção a todos; ou mesmo o mal julgamento das qualidades de um candidato, no  caso de candidatos muito tímidos, que têm dificuldade de se expor em público e dar opiniões. Esses candidatos podem perder lugar para um profissional que pode ser até menos competente, porém mais desinibido, deixando apenas a cargo do selecionador saber identificar as reais qualificações e atitudes dos candidatos presentes, entre outras.

Embora apresentando desvantagens como a que colocamos acima, acredito bastante no processo das dinâmicas de grupo. Já participei de algumas para seleção de emprego, que foram determinantes no meu processo de crescimento profissional. Acho de extremo valor quando aplicadas nos gerenciamentos de crises e desenvolvimentos de capacidades e habilidades de gestão. As dinâmicas, quando bem aplicadas, com competência e seriedade, com o objetivo de aprofundar cada vez mais o nosso autoconhecimento e, assim, melhorar todo o nosso relacionamento com os demais partícipes da equipe, em prol do bem comum, tanto da empresa para qual estivermos trabalhando, quanto para nós mesmos, são de suma importância e devem sempre fazer parte dos processos ativos de uma empresa.

GESTÃO DE PESSOAS - A IMPORTÂNCIA DO PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS

Em 2007, quando cheguei para trabalhar na Gerência de Comunicação Internacional da Petrobras, no Rio de Janeiro, passei a fazer parte de uma equipe de 32 pessoas que, juntas, eram reponsáveis pelos Projetos Especiais no Exterior e pelas ações de Relacionamento Internacional. Entre outros projetos, éramos responsáveis pelas feiras internacionais, ações promocionais fora do país, e ações de relacionamento com investidores, como por exemplo: a Fórmula 1, onde os investidores eram convidados para assitirem à corrida nos “paddocks” - local privilegiado em cima dos boxes e com acesso ao mais íntimo convívio com pilotos, mecânicos e toda a equipe da Fórmula 1, para que, nesse ambiente menos formal, pudessem fazer negócio e fazer girar a grande roda mundial.

Para que todos os projetos especiais e ações de relacionamento com clientes dessem certo, precisávamos estar bastantes sintonizados, cada um na sua tarefa específica, mas todos em prol de um único objetivo: o de realizar um trabalho competente, seguro, cuidadoso e que trouxesse frutos para a Petrobras, consequentemente para o Brasil.

Éramos uma gerência independente, pois possuíamos nosso próprio departamento financeiro, uma vez que lidávamos com moedas do mundo todo e formatos distintos de cobrança e controle. Eu fazia parte deste grupo específico. Um grupo de 5 pessoas que, sob a minha responsabilidade, ficavam a cargo dos recebimentos, pagamentos, autorizações financeiras e todo o apoio necessário para a área administrativa dessa gerência.

Éramos um elo importante para que tudo funcionasse perfeitamente. Mas nem sempre foi assim… Logo que cheguei pra fazer parte do grupo, não haviam procedimentos sistematizados, controles periódicos, métodos aplicados para que tudo funcionasse da maneira que deveria. Notas fiscais e documentos de cobrança internacionais eram constantemente perdidos, prazos não eram cumpridos, reclamações de todo tipo, dos parceiros internos e por parte dos nossos fornecedores e clientes no exterior.

A minha chegada foi um choque para aqueles que não estavam acostumados a trabalhar de maneira sitemática, com organização e procedimentos de controle bastante rígidos. Muitos atritos foram causados entre os membros do grupo. Para os que sentiam a necessidade de trabalhar de maneira organizada, foi um grande alento e neles fiz aliados. Para os que não tinham disciplina para trabalhar dessa maneira, ou porque simplesmente desconheciam tal formato, encontrei barreiras bem difíceis de transpor.

Assumir uma chefia, onde os membros do grupo já estão lá por muito tempo e acostumados com o que faziam, não é nada fácil. Assumir a missão de reverter um placar negativo e mudar procedimentos, piora ainda mais as coisas. Fazer isso sem os devidos esclarecimentos… é o caos total. Embora tivesse o apoio dos meus chefes, a tarefa não foi das mais fáceis. O chefes eram três homens fortes, com mais de 25 anos de casa, que não chegaram ali facilmente e, quando assumiram suas gerências, não estavam dispostos a perdê-las por qualquer coisa. Afinal de contas, também foram vítimas da desorganização e sofreram penalidades ao longo da carreira. Mas, dessa vez, estavam dispostos a mudar o quadro e serem referência na Casa.

Por alguns meses, tivemos dificuldade para diagnosticar os “furos” no fluxo de trabalho, mas com a ajuda dos aliados e dos que tinham boa vontade, conseguimos identificar os pontos críticos e aplicar técnicas para atigirmos o objetivo de ser a gerência com excelência nas suas atividades e melhorar os processos internos de trabalho.

O projeto foi implantado com sucesso!! Entretanto, tivemos que lidar com pessoas infelizes e dispostas a sabotar todo o esforço de poucos, dentre eles o meu. Estava declarada a crise no grupo. Pessoas que antes se davam super bem, embora o trabalho fosse falho, agora tinham os meios para um trabalho mais preciso, mas não se relacionavam mais como antes. Muitos conflitos pessoais, muita cara feia, insatisfação, desmotivação, descomprometimento. Se já era difícil antes, agora ficou pior quando o grupo, insatisfeito, teve que se submeter a regras que nem sempre se adequavam às suas necessidades e nem aos costumes de todos.

Diante do quadro, nosso gerente geral, um dos três chefes, entendeu que estava na hora de propor um trabalho em grupo, com o objetivo de promover a paz e o entendimento comum daquela mudança tão importante para o conjunto harmonioso daqueles 32 integrantes da Gerência de Comunicação Internacional.

Ele se articulou e logo fomos avisados que passaríamos 4 dias num hotel em Búzios, para participarmos de uma dinâmica de grupo, onde todos seriam despidos de hieraquias, tempo de casa, diferenças curriculares, salariais, etc, e ficaríamos “internados” naquele paraíso dos trópicos e de lá só sairíamos sãs e salvos do mal-estar que estava entre nós.

Os profissionais de Recursos Humanos da Fundação Dom Cabral foram os nossos guias nesses 4 dias de imersão no programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, que apresentou as bases para o processo de autocohecimento, propiciando a gestão de si e oferecendo subsídios para liderar, transformando grupos em equipes de alta performance, que era o nosso desejo.

Participamos de várias dinâmicas em grupo, em duplas, em times e tivemos a oportunidade de conhecer melhor o outro e aprender sobre nós mesmos. Fomos envolvidos por uma atmosfera onde o que importava não era o o resultado pelo resultado, mas sim o resultado compartilhado, percebido com a devida importância e relevância para todo o grupo e não só para atender a um numerário estatístico. Lidar com números é fácil, lidar com pessoas exige um desprendimento de si e mais empatia nas relações.

Descobrimos nesse trabalho que todos compartilhavam e louvavam as novas ideias, metodos e procedimentos implantados na gerência. Que todos ali estavam, há tempos, esperando por algo assim, para que facilitasse o trabalho comum e melhorasse os resultados. Mas discordavam da maneira como foi implantado, introduzido no grupo de trabalho. No início, ninguém entendeu o meu papel ali. Achavam que eu tinham chegado para fiscalizar com o intuito de punir aqueles que não estavam fazendo o “serviço” direito. Se sentiram acuados. Os que conseguiram enxergar além disso, logo se aliaram, mas a maioria não viu dessa forma e se retraiu, sendo, em alguns momentos, contra todo o processo de mudança e se voltando contra todos que apoiavam a transição.

Com o trabalho de dinâmica feito pelos profissionais de RH percebemos que, muitas vezes, basta mudar o tom de voz, o volume, a postura ao falar, a forma de falar. Que é preciso deixar sempre muito claro o objetivo de qualquer ação feita ou proposta em grupo, pois o que transforma o grupo em equipe é a sua diversidade e o entendimento do todo e do objetivo comum a ser alcançado. Trabalhar em equipe exige mais habilidades, mas trabalhar em equipe também pode ser mais produtivo, porque as pessoas se complementam em seus conhecimentos, habilidades e experiências. Temos a tendência de evitar trabalhar em equipe, ora porque no convívio nos expomos mais, ora porque a equipe faz emergir nas relações tensão, ciúme, conflito, desconfiança, inveja, afeto, carinho, apoio etc. Não estamos preparados para isso, precisamos de treinamento. Onde existem cabeças pensantes, existirão ideias, opiniões, percepções diferentes, e isso já por si é gerador de conflito. Desse modo, não necessariamente devemos ver o conflito como algo ruim e terrível. Com a ajuda de profissionais especializados em GENTE, podemos ver com naturalidade este fenômeno. A dificuldade não está na emergência do conflito e, sim, na sua má administração. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há, aí, um componente de cumplicidade. As pessoas sentem-se motivadas. E foi nesse momento que todos entenderam, que ficou claro para todos que precisávamos daquelas mudanças, não só nos procedimentos, mas também no nosso comportamento.

Nosso modelo de gestão foi premiado por dois anos consecutivos enquanto ainda trabalhava lá. Todo o proceso foi implantado e até replicado para outras gerências. Todos os fluxos de trabalho passaram a dar mais resultado a partir do momento em que, enquanto grupo, entendemos o objetivo comum de toda aquela ação e, enquanto equipe, nos permitimos mudar nosso comportamento em prol de algo que nos beneficiaria plenamente.

Tarefa difícil, mas possível se for bem conduzida pelo profissional de Recursos Humanos.

GESTÃO DE PESSOAS - SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

A seleção mal feita de um profissional pode acabar com a reputação de uma empresa.

Outro dia, fomos a um restaurante recém-inaugurado com a família. Já passava da meia-noite, mas ainda estava bastante cheio e movimentado. Fomos mal atendidos pelo garçom, que parecia não saber o que estava fazendo, deixando muito a desejar. Percebemos logo que ele não havia sido treinado para desempenhar aquela tarefa e também não tinha a mínima habilidade para ser garçom. Era bastante tímido, não sabia se comunicar direito, tinha dificuldade de anotar os pedidos, pois não entendia o nome dos produtos, estava impaciente e demonstrava frustração em estar ali.

Sabemos que a profissão de garçom demanda competências específicas, por essa razão não pode ser ocupada por qualquer pessoa. É preciso ser simpático, ter iniciativa, rapidez de raciocínio, se comunicar bem, ser bom observador, bom ouvinte, ter boa memória, organizado, persuasivo, entre outros. Não se trata apenas de servir, mas de saber vender também.

No mundo globalizado, onde a informação chega com mais rapidez e temos acesso a quase tudo através da internet, além dos inúmeros cursos, tantos no nível técnico quanto no nível superior, não cabe mais cometer erros como esse que vimos no restaurante que fomos outro dia. Já existem técnicas para seleção de funcionários, não só pelo velho e bom Q.I. (quem indica), mas principalmente adequando a escolha do funcionário ao perfil que o cargo necessita.

O processo de seleção por competências é um deles, pois facilita a vida de quem vai selecionar um candidato e também a de quem vai contratar, pois desse candidato mais adequado para o cargo a empresa poderá tirar mais proveito e ser beneficiada por essa assertividade.

Cada pessoa é diferente e possui mais aptidão para uma tarefa do que a outra. Sendo assim, existem tarefas que se adequam mais para um perfil do que para outro. Hoje em dia, um bom profissional, o mais adequado para a função em questão, não se define só pelas suas competências técnicas, mas fundamentalmente pelas suas competências comportamentais, organizacionais e individuais. É necessário fazer um detalhamento de todas essas competências necessárias para o cargo a ser ocupado, antes mesmo de fazer a seleção do candidato, caso contrário o contratante poderá não só perder tempo, mas também muito dinheiro, pois estará contratando um profissional que, em breve, terá que dispensar por não satisfazer as exigências e qualificações para a função.

Alguns pontos precisam ser observados nessa definição do cargo, entre outros, temos: a definição do perfil ideal da função, a análise de currículos, as dinâmicas com testagem psicológica, os testes e provas de conhecimentos técnicos e entrevistas. É preciso estar atento à contratação de profissionais qualificados, alinhados com o negócio e com potencial diferenciado, elemento fundamental para bons resultados organizacionais.

 

Incontáveis são as vantagens de se fazer uma contratação através de seleção por competência, pois ambos, profissional e empresa, saem ganhando com esse processo. Por um lado a empresa ganha quando reduz o risco de que o novo candidato não seja adequado ao cargo, os custos e tempo de treinamento, a rotatividade na empresa, os investimentos em treinamento e desenvolvimento, melhorando o nível de satisfação no trabalho. Já o profissional leva vantagem, pois aperfeiçoa suas habilidades e competências, aumenta as chances de crescimento e sucesso profissional, de realização pessoal, facilitando o bom relacionamento interpessoal com colegas e chefias.