Em 2007, quando cheguei para trabalhar na
Gerência de Comunicação Internacional da Petrobras, no Rio de Janeiro, passei a fazer parte de uma equipe de 32 pessoas que, juntas, eram reponsáveis pelos Projetos
Especiais no Exterior e pelas ações de Relacionamento Internacional. Entre
outros projetos, éramos responsáveis pelas feiras internacionais, ações
promocionais fora do país, e ações de relacionamento com investidores, como por
exemplo: a Fórmula 1, onde os investidores eram convidados para assitirem à
corrida nos “paddocks” - local privilegiado em cima dos boxes e com acesso ao
mais íntimo convívio com pilotos, mecânicos e toda a equipe da Fórmula 1, para que, nesse ambiente menos formal, pudessem fazer negócio e fazer girar a grande roda
mundial.
Para que todos os projetos especiais
e ações de relacionamento com clientes dessem certo, precisávamos estar
bastantes sintonizados, cada um na sua tarefa específica, mas todos em prol de
um único objetivo: o de realizar um trabalho competente, seguro, cuidadoso e
que trouxesse frutos para a Petrobras, consequentemente para o Brasil.
Éramos uma gerência independente,
pois possuíamos nosso próprio departamento financeiro, uma vez que lidávamos
com moedas do mundo todo e formatos distintos de cobrança e controle. Eu fazia
parte deste grupo específico. Um grupo de 5 pessoas que, sob a minha
responsabilidade, ficavam a cargo dos recebimentos, pagamentos, autorizações
financeiras e todo o apoio necessário para a área administrativa dessa gerência.
Éramos um elo importante para que
tudo funcionasse perfeitamente. Mas nem sempre foi assim… Logo que cheguei pra
fazer parte do grupo, não haviam procedimentos sistematizados, controles
periódicos, métodos aplicados para que tudo funcionasse da maneira que deveria.
Notas fiscais e documentos de cobrança internacionais eram constantemente
perdidos, prazos não eram cumpridos, reclamações de todo tipo, dos parceiros
internos e por parte dos nossos fornecedores e clientes no exterior.
A minha chegada foi um choque para
aqueles que não estavam acostumados a trabalhar de maneira sitemática, com
organização e procedimentos de controle bastante rígidos. Muitos atritos foram
causados entre os membros do grupo. Para os que sentiam a necessidade de
trabalhar de maneira organizada, foi um grande alento e neles fiz aliados. Para
os que não tinham disciplina para trabalhar dessa maneira, ou porque
simplesmente desconheciam tal formato, encontrei barreiras bem difíceis de
transpor.
Assumir uma chefia, onde os membros
do grupo já estão lá por muito tempo e acostumados com o que faziam, não é nada
fácil. Assumir a missão de reverter um placar negativo e mudar procedimentos, piora ainda mais as coisas. Fazer isso sem os devidos esclarecimentos… é o caos
total. Embora tivesse o apoio dos meus chefes, a tarefa não foi das mais fáceis. O chefes eram três homens fortes, com mais de 25 anos de casa, que não chegaram ali
facilmente e, quando assumiram suas gerências, não estavam dispostos a perdê-las por
qualquer coisa. Afinal de contas, também foram vítimas da desorganização e
sofreram penalidades ao longo da carreira. Mas, dessa vez, estavam dispostos a
mudar o quadro e serem referência na Casa.
Por alguns meses, tivemos
dificuldade para diagnosticar os “furos” no fluxo de trabalho, mas com a ajuda
dos aliados e dos que tinham boa vontade, conseguimos identificar os pontos
críticos e aplicar técnicas para atigirmos o objetivo de ser a gerência com
excelência nas suas atividades e melhorar os processos internos de trabalho.
O projeto foi implantado com
sucesso!! Entretanto, tivemos que lidar com pessoas infelizes e dispostas a
sabotar todo o esforço de poucos, dentre eles o meu. Estava declarada a crise
no grupo. Pessoas que antes se davam super bem, embora o trabalho fosse falho,
agora tinham os meios para um trabalho mais preciso, mas não se relacionavam
mais como antes. Muitos conflitos pessoais, muita cara feia, insatisfação, desmotivação,
descomprometimento. Se já era difícil antes, agora ficou pior quando o grupo,
insatisfeito, teve que se submeter a regras que nem sempre se adequavam às suas
necessidades e nem aos costumes de todos.
Diante do quadro, nosso gerente
geral, um dos três chefes, entendeu que estava na hora de propor um trabalho em grupo, com o objetivo
de promover a paz e o entendimento comum daquela mudança tão importante para o
conjunto harmonioso daqueles 32 integrantes da Gerência de Comunicação Internacional.
Ele se articulou e logo fomos
avisados que passaríamos 4 dias num hotel em Búzios, para participarmos de uma
dinâmica de grupo, onde todos seriam despidos de hieraquias, tempo de casa,
diferenças curriculares, salariais, etc, e ficaríamos “internados” naquele
paraíso dos trópicos e de lá só sairíamos sãs e salvos do mal-estar que estava
entre nós.
Os profissionais de Recursos Humanos
da Fundação Dom Cabral foram os nossos guias nesses 4 dias de imersão no
programa de Desenvolvimento de Líderes e Gestores, que apresentou as bases para
o processo de autocohecimento, propiciando a gestão de si e oferecendo
subsídios para liderar, transformando grupos em equipes de alta performance,
que era o nosso desejo.
Participamos de várias dinâmicas em
grupo, em duplas, em times e tivemos a oportunidade de conhecer melhor o outro
e aprender sobre nós mesmos. Fomos envolvidos por uma atmosfera onde o que
importava não era o o resultado pelo resultado, mas sim o resultado
compartilhado, percebido com a devida importância e relevância para todo o
grupo e não só para atender a um numerário estatístico. Lidar com números é
fácil, lidar com pessoas exige um desprendimento de si e mais empatia nas
relações.
Descobrimos nesse trabalho que todos
compartilhavam e louvavam as novas ideias, metodos e procedimentos implantados
na gerência. Que todos ali estavam, há tempos, esperando por algo assim, para
que facilitasse o trabalho comum e melhorasse os resultados. Mas discordavam da
maneira como foi implantado, introduzido no grupo de trabalho. No início,
ninguém entendeu o meu papel ali. Achavam que eu tinham chegado para fiscalizar
com o intuito de punir aqueles que não estavam fazendo o “serviço” direito. Se sentiram
acuados. Os que conseguiram enxergar além disso, logo se aliaram, mas a maioria
não viu dessa forma e se retraiu, sendo, em alguns momentos, contra todo o
processo de mudança e se voltando contra todos que apoiavam a transição.
Com o trabalho de dinâmica feito
pelos profissionais de RH percebemos que, muitas vezes, basta mudar o tom de
voz, o volume, a postura ao falar, a forma de falar. Que é preciso deixar
sempre muito claro o objetivo de qualquer ação feita ou proposta em grupo, pois
o que transforma o grupo em equipe é a sua diversidade e o entendimento do todo e do objetivo comum a ser alcançado. Trabalhar em equipe
exige mais habilidades, mas trabalhar em equipe também pode ser mais produtivo,
porque as pessoas se complementam em seus conhecimentos, habilidades e
experiências. Temos a tendência de evitar trabalhar em equipe, ora porque no
convívio nos expomos mais, ora porque a equipe faz emergir nas relações tensão,
ciúme, conflito, desconfiança, inveja, afeto, carinho, apoio etc. Não estamos
preparados para isso, precisamos de treinamento. Onde existem cabeças
pensantes, existirão ideias, opiniões, percepções diferentes, e isso já por si
é gerador de conflito. Desse modo, não necessariamente devemos ver o conflito
como algo ruim e terrível. Com a ajuda de profissionais especializados em
GENTE, podemos ver com naturalidade este fenômeno. A dificuldade não está na
emergência do conflito e, sim, na sua má administração. Quando o poder é
compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas
sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há, aí, um
componente de cumplicidade. As pessoas sentem-se motivadas. E foi nesse momento
que todos entenderam, que ficou claro para todos que precisávamos daquelas
mudanças, não só nos procedimentos, mas também no nosso comportamento.
Nosso modelo de gestão foi premiado
por dois anos consecutivos enquanto ainda trabalhava lá. Todo o proceso foi
implantado e até replicado para outras gerências. Todos os fluxos de trabalho
passaram a dar mais resultado a partir do momento em que, enquanto grupo,
entendemos o objetivo comum de toda aquela ação e, enquanto equipe, nos
permitimos mudar nosso comportamento em prol de algo que nos beneficiaria
plenamente.
Tarefa difícil, mas possível se for
bem conduzida pelo profissional de Recursos Humanos.
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